Автоматизация управления проектами: как выстроить прозрачное управление проектной документацией

В этой статье мы разберем, почему управление проектной документацией становится узким местом, какие ошибки чаще всего совершают компании при автоматизации и как на практике выстраивается работающая модель проектной деятельности. Материал основан на опыте КОРУС Консалтинг по автоматизации проектных и инженерных процессов.

Проектную работу часто воспринимают как набор задач, распределенных между специалистами. На практике же это полноценный производственный процесс со своей логикой, зависимостями и ограничениями.

Если говорить о проектных институтах, то здесь в одном проекте одновременно задействованы архитекторы, конструкторы, специалисты по инженерным сетям, генплану, внешним и внутренним коммуникациям. Каждый блок работает со своей частью документации, но при этом все решения тесно связаны между собой. Изменения в одном разделе неизбежно тянут за собой корректировки в других.

Схожая логика присутствует и в других отраслях. В девелопменте это работа с проектной и рабочей документацией по объектам, в EPC-контрактах — увязка проектирования с поставками и строительством, в промышленном инжиниринге — интеграция проектных решений с требованиями производства и эксплуатации.

Объединяет эти сценарии одно: проектная документация создается не линейно и не изолированно. Это всегда параллельная работа нескольких подразделений, требующая постоянной координации, согласований и контроля сроков. Именно поэтому любые разрывы в управлении быстро масштабируются в проблемы всего проекта.

В большинстве организаций работа с проектной документацией исторически выстраивалась вокруг доступных инструментов: почты, Excel, Word, сетевых дисков. Со временем к ним добавлялись отдельные системы — трекеры задач, файловые хранилища, локальные решения внутри подразделений. Формально цифровых инструментов становилось больше, но управляемости — нет.

Отсутствие единой картины проекта
Проекты могут быть заведены в одной системе, файлы храниться в другой, а статус выполнения задач — отслеживаться вручную. В результате руководитель не видит проект целиком и вынужден собирать информацию по частям, запрашивая ее у разных участников процесса.

Прозрачность статусов
Даже если внутри подразделений ведется детализация задач, на уровне проекта она часто отсутствует. Прояснение текущего состояния может занимать дни или недели и превращается в отдельный управленческий процесс, не создающий ценности.

Ручная постановка задач усиливает риски
Запуск подготовки документации или переход к следующему этапу часто зависит от конкретного руководителя: нужно написать письмо, позвонить, проконтролировать, напомнить. В условиях высокой загрузки это неизбежно приводит к пропущенным задачам и сдвигам сроков.

Сложности с планирование
Когда данные о фактических сроках и загрузке исполнителей не накапливаются в системе, проектному офису сложно строить реалистичные графики и аргументированно обсуждать сроки с другими подразделениями или заказчиками.

В такой среде невозможно выстроить полноценную систему KPI. Оценка эффективности подразделений и сотрудников остаётся субъективной и реактивной, а управление — интуитивным.

Столкнувшись с перечисленными проблемами, компании часто идут по пути локальных улучшений. Внедряют отдельную систему управления задачами, настраивают шаблоны Excel, создают корпоративное хранилище документов. На короткой дистанции это может дать эффект, но системно ситуацию не меняет.

В практике КОРУС Консалтинг мы регулярно видим такие сценарии. Каждый отдел автоматизирует «свою» часть работы, исходя из локальных задач. В результате появляется несколько инструментов, между которыми нет единой логики. Информации становится больше, но управлять ей сложнее.

Ключевая ошибка здесь — подмена автоматизации процессов автоматизацией инструментов. Проектная деятельность по своей природе сквозная, и если процесс не описан целиком, ни одна система не сможет обеспечить управляемость.

Ещё одна распространённая проблема — попытка внедрить универсальные модели управления без учёта специфики работы с проектной документацией. В инженерно-проектной среде важны не только сроки и задачи, но и логика согласований, зависимости между разделами, загрузка специалистов с разной экспертизой. Игнорирование этих факторов приводит к тому, что система формально работает, но не используется в реальной работе.

Работающая модель автоматизации начинается не с выбора платформы, а с понимания, как именно компания хочет управлять документацией.

В центре такой модели находится единый процесс подготовки проектной документации, охватывающий все ключевые этапы и подразделения. Этот процесс задаёт правила игры: когда и на каком основании запускаются работы, кто и за что отвечает, как фиксируются результаты и контролируются сроки.

Важно, чтобы инициация работ была автоматизирована. Переход проекта на определённую стадию должен автоматически запускать соответствующие задачи и этапы согласования, а не зависеть от ручных действий руководителей.

Прозрачность должна быть доступна на всех уровнях. Исполнители видят свой план работ и могут заранее распределять время. Руководители получают актуальную картину по задачам без дополнительных запросов. Проектный офис — данные для анализа, планирования и оптимизации.

Отдельное значение имеет хранение данных. Когда информация по завершенным проектам сохраняется в системе, компания получает возможность более точно планировать сроки, оценивать загрузку и выстраивать KPI на основе фактов, а не ощущений.

В проектах по автоматизации мы работаем именно с такой логикой — от процесса к инструменту. Один из примеров — внедрение системы управления подготовкой проектной документации в проектном институте.

До начала проекта работа велась в разрозненных инструментах. Проекты, задачи и документация существовали в разных средах, согласования проходили по почте, а статус по объектам приходилось уточнять вручную. Прояснение текущего состояния могло занимать до недели и требовало значительных усилий со стороны руководителей.

В рамках проекта был описан и автоматизирован сквозной процесс подготовки проектной документации, охватывающий архитектурные, конструктивные решения, генеральный план, внешние и внутренние инженерные коммуникации. Для всех подразделений был задан единый подход к работе с задачами и согласованиями при сохранении профессиональной специфики.

Автоматизация позволила перейти от ручного управления к системному. Задачи начали создаваться автоматически по мере продвижения проекта, система контролировала сроки и напоминала о просрочках. Руководители получили возможность в любой момент видеть статус работ и готовую документацию, а проектный офис — данные для планирования и анализа.

В результате снизились трудозатраты на контроль, сократились риски задержек, появилась возможность более точно планировать сроки и вводить KPI для подразделений и сотрудников.

На российском рынке представлено множество систем, которые так или иначе используются для управления проектами и документацией: классические PM-инструменты, системы электронного документооборота, модули в составе ERP. Каждая из них решает свой класс задач, но при работе с проектной документацией часто возникает разрыв между управлением задачами и управлением процессом.

BPM-подход позволяет закрыть этот разрыв. Он ориентирован не на отдельные функции, а на сквозные процессы, которые можно описывать, изменять и масштабировать по мере развития бизнеса. Для проектной и инженерной деятельности это критично, поскольку процессы редко бывают статичными и часто адаптируются под тип объекта или требования заказчика.

Именно поэтому в таких проектах по автоматизации КОРУС Консалтинг использует BPM-платформу ELMA365.

ELMA365 Проекты – готовый инструмент для автоматизации проектной деятельности

В контуре проектного института ELMA365 используется не как «ещё одна система», а как основа для управления процессами подготовки проектной документации.

Платформа позволяет выстроить единое пространство проектов, задач и документов, автоматизировать запуск процессов, контролировать сроки и загрузку исполнителей. Важным элементом является накопление данных по завершенным проектам, что дает основу для аналитики, планирования и KPI.

На практике это означает, что компания получает не просто инструмент учёта задач, а управляемую систему, которая поддерживает реальную логику проектной работы и может развиваться вместе с бизнесом.

Где этот подход работает лучше всего

Хотя в основе статьи — опыт проектного института, описанный подход применим и в других отраслях, где проектная документация играет ключевую роль:

• девелопмент и строительство,
• EPC-контракты,
• инжиниринговые компании,
• проектные подразделения промышленных холдингов.

Инженерно-проектная среда здесь показательна: высокая сложность процессов, большое количество участников и жёсткие сроки быстро выявляют слабые места в управлении. Именно поэтому успешные решения, реализованные в проектных институтах, хорошо масштабируются на смежные отрасли.

Везде, где результатом работы является сложная документация, а процесс включает множество согласований и участников, единый процессный подход дает сопоставимый эффект.

Автоматизация управления проектами — это не внедрение очередного инструмента, а переход к управляемой модели проектной деятельности. Когда процессы подготовки проектной документации становятся прозрачными, измеримыми и воспроизводимыми, компания получает возможность не просто ускорять работу, но и управлять ее качеством и стоимостью.

Именно в этом КОРУС Консалтинг видит ключевую ценность цифровизации проектных институтов: в превращении сложной инженерной деятельности в управляемую систему, готовую к масштабированию и развитию.